새로운 소매업의 4 대 기둥

2000 년대 중반부터 저는 소매 업체가 매장에 대한 생각을 멈추고 생태계 개념을 수용해야한다고 주장했습니다. 나는 처음에 개념에 대해 썼다. 이 2013 년 연구 논문. 2016 년으로 빨리 감기, 알리바바의 회장 인 잭 마 (Jack Ma)는 자신과 알리바바 CEO 인 다니엘 장 (Daniel Zhang)과 그의 팀이 먼저 기술을 통해 온라인과 오프라인을 통합하여 알리바바 그룹 생태계를 구축 할 방법을 표현하기 위해 New Retail이라는 용어를 만들었습니다. 이 용어를 만든 이래 3 년 동안 알리바바는 뉴 리테일의 범위와 의미를 기하 급수적으로 확장하여 생활, 의사 소통, 공유, 구축, 교육, 소비 및 어디서나 쉽게 비즈니스를 수행 할 수 있도록했습니다. 뉴 리테일은 기업이 수용하든 원하지 않든 새로운 현실입니다. (영화에서 비디오 클립을 확인하십시오 머니 볼 이 기사의 끝 부분에는 New Retail이 회사에 미치는 영향에 대해 경영진과 나눈 대화가 정확하게 설명되어 있습니다.)

아마존 과 월마트 Tesco, X5 Retail Group, Lazada와 같은 소매 업체와 마찬가지로 소매 업계에 엄청난 영향을 미쳤습니다. 표적 몇 가지 예를 들어 보겠습니다. 그러나 Alibaba는 온라인, 오프라인, 기술 및 물류의 완전한 통합을 정의하고 적극적으로 전진 한 최초의 회사였으며, 생태계의 모든 자산 인 디지털 결제를 최초로 획득 한 회사입니다. 물류 센터; B2C, B2B, D2C, B2B2C; 클라우드 컴퓨팅 및 데이터 과학; 마케팅 부서; 제품의 제조, 이동, 판매, 구매 및 배송 방법에 대한 합법적 인 새로운 소매 모델을 만들기위한 오프라인 환경에 대한 투자. (알리바바가 회사로서 얼마나 효과적인지 직접 확인했습니다. 기술, 혁신 능력 및 물류는 누구에게도 뒤지지 않습니다.)

Alibaba를 독특하게 만드는 것은 물리적 발자국과 경험의 중요성을 빠르게 인식 한 온라인 플레이어로 시작했다는 것입니다. 육체의 빠른 디지털화; 그리고 모델이자 실행 가능한 개념으로서의 옴니 채널의 거짓 선지자의 철거. 옴니 채널은 단일 채널 모델이 우회 한 '좀비'아이디어입니다. 이 기사의 뒷부분에서 자세히 설명합니다. (Amazon과 Alibaba와 달리 Amazon은 실제 소매점의 가치를 배웠으므로 전체 식품 . 아마존은 향후 몇 년 동안 추가 매장을 건설 /리스 / 구매할 것으로 예상합니다. 2,150 개의 식료품 점과 3,000 ~ 5,000 개의 Amazon Go 매장이 있습니다. 그것에 대해 읽을 수 있습니다 여기 .)

소매 주제에 대한 친절한 정신은 Tompkins International의 아시아 전략, 새로운 소매 및 글로벌 디지털 부문 부사장 인 Michael Zakkour입니다. Zakkour와 저는 수년에 걸쳐 협력 해 왔으며 우리는 언론에서 소매라는 주제로 자주 함께 인용됩니다. 공동 저자 Ashley Galina Dudarenok과 함께 Zakkour는 그의 최신 책을 출판하려고합니다. 새로운 소매 : 중국에서 태어나 세계로 진출 . 나는이 기사에서 Zakkour의 아이디어 중 일부를 New Retail 주제에 대한 내 자신의 권장 사항 및 의견과 함께 제시합니다. 참석자들은 2019 년 1 월 10 일 CES 2019에서 Alibaba의 부스를 방문합니다.ROBYN BECK / AFP / Getty 이미지

Four C

경영진이 자주 직면하는 문제는 정보를 실행 가능하게 만드는 새로운 개념에 대해 충분히 배우는 것이 매우 어렵다는 것입니다. Zakkour는 임원 (및 다른 사람들)이 주제에 대해 훨씬 더 잘 이해할 수 있도록 세부 사항을 부지런히 제시하여 문제를 해결했습니다. Zakkour에 따르면 :

New Retail이 배터리라면 다음과 같은 4 개의 충전 포털이 있습니다.

1. 상업 — 이는 020, B2C, C2C, 소셜 커머스 등을 포함하여 편리함과 선택권을 창출하기 위해 가능한 한 많은 온라인, 오프라인 및 가상 소매점 접점을 만들고 통합하는 데 중점을 둡니다.

두. 디지털 — 이것은 생태계의 모든 것을 연결하고 지시하는 접착제이며 데이터 과학, 클라우드 컴퓨팅, AI, 모바일 기술, 핀 테크 및 가상 결제를 포함합니다.

삼. 물류 및 공급망 — 여기에는 자동화 된 주문 처리, 클라우드 기반 물류 기술, 국경 간 및 라스트 마일 솔루션, 분산 물류, 예측 계획, 재고 가시성 및 익일, 당일, 같은 시간 처리 솔루션이 포함됩니다.

네. 미디어 및 엔터테인먼트 — 콘텐츠가 왕이며 New Retail은 콘텐츠의 지속적인 흐름을 필요로합니다. 콘텐츠는 쇼핑을 라이프 스타일의 일부로 만드는 '소매업'을 만드는 데 매우 중요합니다.

이 네 가지 전원은 New Retail을 기존 디지털 상거래와 차별화하는 요소입니다. 그것들은 모두 중요성이 동일하고 완전히 통합되어 있습니다. 온라인 상거래, 오프라인 상거래, 기술, 데이터, 물류, 서비스 및 엔터테인먼트가 함께 작동하여 완전히 새로운 상업 현실을 창출하고 브랜드, 소매 업체, 소비자, 서비스 제공 업체, 연예인 및 마케팅 담당자의 가치 흐름을 근본적으로 변화시킵니다.

새로운 소매점의 또 다른 주요 특징은 물리적 환경 (일명 매장)이 중요하다는 재발견이라는 그의 견해를 반영하면서 매장은 죽었고 매장은 오래 살았다 고 Zakkour는 말했습니다. 그는 클릭과 벽돌 사이의 전투가 끝났고 예상치 못한 승자가 New Retail이라고 언급했습니다. 클릭은 스마트하고 연결되고 재창조 된 매장의 목적이 전략적 이점이라는 것을 발견했으며, 브릭은 정적 인 비 생태계 매장이 단점 일뿐만 아니라 11 장으로가는 길임을 발견했습니다.

New Retail은 소비자가 생성 한 데이터의 영구적 인 피드백 루프에 의해 구동되며, 분석시 구매자가 원하는 제품과 아직 원하는 제품에 대해 매우 개인화 된 추천을 제공합니다. 새로운 소비자 여정, 새로운 기대 및 새로운 행동을 창출합니다. 미디어, 엔터테인먼트 및 소매점 사이의 경계를 모호하게 만듭니다. 비즈니스 수행 방식, 서로 상호 작용하는 방식, 가정과 생활을 채우는 방식을 변화시키고 있습니다.

Zakkour에 따르면 생태계를 구성하는 모든 것은 네트워크 효과를 생성하고 4 개의 C를 제공하는 데 중점을 둡니다. 대부분의 소매 업체가 제공 할 수없는 것. 특히 Zakkour와 저는 Four C가 다음에 초점을 맞추고 있다는 데 동의합니다.

► 소비자 중심

소비자 중심성은 소비자의 욕구, 욕구, 욕망, 열망, 충족되지 않은 요구 및 상상할 수없는 경험을 모든 일의 중심에 두는 것입니다. 큰 변화는 회사 중심 조직에서 소비자 중심 조직으로 전환하는 것입니다. 여전히 주주, 제품, 레거시 시스템 및 잔디 전쟁을 소비자보다 앞서고 있다면 New Retail 세계에서 오래 지속되지 않을 것입니다.

► 편의

가격, 선택, 편의성 및 경험과 같은 소매의 모든 전통적인 기둥은 New Retail에 매우 중요하지만 그중 하나 인 편리함이 다른 것보다 중요합니다. 편의성은 중국 소비자 여정의 모든 측면으로 확장되므로이 시장에 진입하면 모든 일에서 편의를 기대할 수있는 조건을 갖춘 소비자에게 서비스를 제공하게됩니다.

► 커스터마이징

소비자 중심 기업은 맞춤화를 진지하게 받아들이고이를 전략의 중심으로 만듭니다. New Retail은 제품, 서비스, 경험 및 여정의 맞춤화를 요구합니다.

사용자 정의가 무엇인지 정확히 파악하는 것은 어려울 수 있지만이 설명이 도움이 될 수 있습니다. 모든 소비자의 변덕스럽고 일시적인 요구에 부응하는 것은 아닙니다. 이는 소비자가 자신을 위해 만들어진 것처럼 보이고 느껴지는 여정의 제품과 터치 포인트를 원한다는 것을 의미합니다. 맞춤화에 적합한 일부 제품 범주는 식음료, 의류, 건강 및 웰빙, 화장품 및 바디 케어입니다.

► 기부

소비자가 기술, 피드백 루프, 콘텐츠 생성 및 소셜 미디어를 사용하여 브랜드, 제품, 서비스, 서식지 (물리적 매장 경험) 또는 생태계의 성장과 수익성에 기여할 수 있도록 허용하는 것이 모든 기여입니다. 생태계의 네트워크 효과는 소비자가 기하 급수적 인 성장에 기여하는 방법을 보여주는 가장 두드러진 예입니다. 아마존과 알리바바는 현재 보유하고있는 사용자 수가 많고 정보를 수집 할 수있는 능력이 있기 때문에 오늘날의 존재입니다. 두 회사는 많은 소비자가 휴대하는 제품의 수가 많기 때문에 제품 검색을 수행하는 첫 번째 장소입니다. 두 회사 모두 제품을 형성하기 위해 소비자 평가, 피드백 및 리뷰에 의존합니다. New Retail의 대기업은 소비자가 미래를 형성 할 수있는 기술을 거의 완성했습니다.

옴니 채널이 아닌 단일 채널

Zakkour와의 논의에서 New Retail의 차별화 된 기능은 옴니 채널이 아닌 단일 채널에 초점을 맞춘다는 것이 분명해졌습니다. 단일 채널은 모든 채널을 단일 채널로 완벽하게 통합하는 것으로 정의됩니다. 달리 말하면, 초점은 소매점, 전자 상거래 또는 국경 간 상거래에 있지 않습니다. 대신 초점은 상업 , 상거래에 더 능숙하다고 Zakkour는 설명했다.

컨설턴트로서 저는 한 가지 형태의 상거래, 예를 들어 온라인과 같은 다른 형태의 상거래를 희생시키면서 상점과 같은 한 가지 형태의 상거래를 잘하는 것이 재난의 비결이라고 종종 고객에게 주장합니다. 소비자는 소매 업체와 브랜드가 어디에나 있기를 기대하므로 고객이 필요로 할 때 브랜드 또는 소매 업체가 연중 무휴 24 시간이를 이행 할 수 있습니다. 유니 채널은 증가하는 편리함에 대한 욕구와 소비자의 즉각적인 만족에 집착하는 생태계입니다. (편리함은 가능한 한 고객과 가까운 재고와 같거나 즉각적인 만족은 불가능합니다.)

Zakkour는이 주제를 철저히 조사했으며 New Retail이 이론에서 현실로 나타나기 시작하기 전 5 년 전 옴니 채널 (다 채널의 진화로 추정 됨)이 훌륭한 개념이라고 믿습니다. 옴니 채널의이면에있는 아이디어는 기업이 온라인 / 오프라인, 소매 / 도매, 소비자 / 유통 업체 기반 운영 및 판매에 직접 연결을 고려하고 모두 달리는 최고 성능에서. 옴니 채널의 문제점은 개별 채널이 진정으로 통합되지 않음 .

유니 채널의 4 대 U

특히 Alibaba, JD.com, Tencent 및 Walmart 및 Amazon과 같은 기타 여러 대기업에서 시행하는 New Retail은 4 대 U의 전사적 및 생태계 전반에 적용되는 애플리케이션에 달려 있습니다. 그들은 새로운 소매 전략을 성공적으로 실행하는 데 필요한 모든 요소를 ​​통합합니다. 사실 저는 4U에 투자하는 것이 향후 소매업의 승자와 패자를 결정할 것이라고 주장합니다. JD.com 무인 배송 로봇이 2018 년 11 월 12 일 중국 톈진에서 길을 건너는 모습을 목격했습니다.게티 이미지를 통한 VCG / VCG

4U는 무엇입니까? Zakkour는 다음 콘텐츠가 진정한 단일 채널 생태계를 달성하기위한 4 U의 목적과 필요성을 가장 잘 설명한다고 믿습니다.

► 통합 데이터

New Retail이 중점을 두는 한 가지는 온라인과 오프라인을 소비자를위한 일관되고 편리한 통합 환경으로 통합하는 것입니다. 이것은 또한 다양한 온라인 및 다양한 오프라인 퍼널과 채널을 원활한 만남으로 병합하는 것을 의미합니다. 작은 문제가 아니며 통합 데이터가 필요합니다. 회사에는 통합 데이터 모델이 있어야합니다. 이는 대략 50 개 이상의 데이터베이스에서 정보를 중앙 집중화하기 위해 Carrefour가 착수 한 것과 같은 대규모 정비를 의미 할 수 있습니다. (이를 충분히 강조 할 수는 없습니다. 회사는 IT 플랫폼으로 고군분투해서는 안됩니다. 회사 또는 소비자의 요구를 충족 할 수없는 IT 시스템을 사내에 유지하기 위해 귀중한 자본을 낭비하지 마십시오. 아웃소싱 및 클라우드 전략을 수용하십시오. 기술 활용을 가속화하여 경쟁 우위를 확보합니다.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing은 마케팅 방법이 한 가지뿐이라는 의미가 아닙니다. 적합한 메시지가 하나뿐이거나 소비자에게 귀를 기울이고 대화 할 수있는 한 가지 방법 만있는 것은 아닙니다. 통합 마케팅은 생태계 전반에 걸쳐 소비자로부터 데이터를 수집하고 데이터 과학 및 예측 분석을 사용하여 적절한 제품이 적시에 적절한 사람 앞에서 적절한 장소에 있는지 확인하는 기능을 만듭니다. 정보 흐름, 재고 흐름, 자금 흐름 및 메시징 흐름 측면에서 최고의 성능을 보장하는 것입니다.

► 유니 물류

세계에서 가장 크고 가장 성공적인 기업 중 일부가 공급망과 물류를 단순한 기능이 아닌 경쟁 우위로 삼았다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 이를 위해 많은 사람들이 새로운 내부 시스템을 개발하고 전 세계적으로, 지역적으로, 국가적으로, 지방적으로, 지방 정부 적으로, 지역적으로 그리고 지역적으로 초 지역적으로 공급망을 다루었습니다.

지금까지 JD.com은 중국의 물류 및 이행 우수성에 대한 황금 표준을 설정했습니다. 소비자, 브랜드 및 파트너는 모두 JD가 가장 완벽하고 완벽한 주문 처리 서비스를 제공한다고 평가합니다. 물류는 회사의 주요 경쟁 우위입니다. 로봇이 모든 작업을 수행하는 무인 창고를 보유하고 있으며 드론과 로봇 배송을 현실로 만드는 측면에서 진보 된 단계에 있습니다. 알리바바는 자사의 Cainiao 물류 네트워크 .

(공정하게 말하면 대부분의 소매 업체와 브랜드는 Alibaba, Amazon 또는 Walmart가 만든 것을 복제 할 수 없습니다. 대신 기업이 이미 구축 된 기술, 물류, 마케팅, 클라우드 컴퓨팅 및 전자 상거래 생태계를 갖춘 분산 물류 제공 업체를 활용하는 것이 좋습니다. New Retail의 목표를 달성하기위한 디지털 전문 지식.)

► Uni-Technology

유니 테크놀로지가 모든 것을 지배 할 하나의 기술이 있다는 의미는 아닙니다. 소비자 중심의 단일 통합 목적을 위해 다양한 기술을 활용하는 것입니다.

통합 기술 솔루션은 자본, 시간 또는 리소스 집약적이어서는 안되며 모듈 형 솔루션도 중요합니다. 이러한 방식으로 쉽게 조립, 제거 및 조정할 수 있습니다. 중국의 기업은 아웃소싱 할 요소와 내부적으로 구축 및 운영 할 요소를 명확하게 이해해야합니다.

분산 물류 : 다음 큰 것

이 기사에서 Zakkour와 저 사이의 주요 토론 주제는 중국이 제품을 소비자에게 더 가까이 다가가는 데있어 다른 국가보다 훨씬 앞서 있다는 사실이었습니다. 이를 위해서는 밀집된 도시 지역에 배치 된 여러 전방 운영 물류 및 주문 처리 기반이 필요합니다. 다음 날, 같은 날 주문형 배송이 가능합니다. 중국에서는 대형 사업자가 지역 밀착 물류를 약속했기 때문입니다. Zakkour에 따르면 New Retail은 소비자의 기대가 '나 또는 다른 사람을 망치는'다양성의 세계입니다. 통합 공급망 및 물류 전략은 필수입니다. 전 세계 소비자들은 이제 즉각적인 만족을 기대합니다. 요구 사항을 충족 할 수없는 회사는 가능한 회사로 대체됩니다.

대부분의 소매 업체와 많은 브랜드의 과제는 공급망이 유통 센터에서 매장 또는 소매 유통 센터로 팔레트를 배송하도록 설계되었으며, 케이스를 아마존과 같은 마켓 플레이스 (B2B)로 가져와 배송하거나 상자와 배송에서 제품 단위를 가져 오도록 설계되었다는 것입니다. 소비자에게 직접 단위 (DTC). 공급망은 많은 회사의 아킬레스 건이지만 특히 고객에게 직접 제품을 배송하려는 소비재 (CPG) 및 식품 회사의 경우에는 더욱 그렇습니다. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P & G, Conagra, Unilever 및 기타 많은 회사는 모두 DTC 전략을 설계하고 구현할 수있는 잠재력을 가지고 있지만 공급망과 시스템은 DTC를 수행 할 수 없습니다. 또한 내가 나열한 회사는 DTC에 대한 전문 지식이없고 팔레트 운송에 대한 전문 지식이 있습니다.

New Retail의 현실을 수용하고 채택해야하는 기업의 실제 사례는 Kellogg Company , 이는 CPG 및 식품 회사에 대한 글로벌 검토의 일환으로 2018 년과 2019 년 초에 조사했으며 전자 상거래 및 DTC 기능이 부족했습니다. Kellogg는 수익 / 시장 점유율을 높이고 자하며 전자 상거래는 전략적 필수 요소입니다. 그러나 Kellogg를 조사한 결과 회사가 시장 (Amazon, Alibaba)에서 제품을 판매하여 발생한 수익을 전자 상거래 수익으로 주장한다는 사실을 발견했습니다. 동의하지 않습니다. 소비자가 Kellogg에서 직접 제품을 구매하고 Kellogg가 제품을 고객에게 직접 배송하는 경우에만 수익이 전자 상거래 수익으로 청구될 수 있다고 생각합니다. 이 해석을 사용하여 Kellogg는 전자 상거래에서 사실상 수익을 창출하지 못했습니다. 제가 이야기 한 Kellogg에서 일하는 컨설턴트의 의견에 따르면 Kellogg는 필요한 공급망과 시스템이 부족하기 때문에 소비자에게 직접 패키지를 배송 할 수 있습니다. 나는 동의한다.

또한 대부분의 CPG 및 식품 회사와 마찬가지로 Kellogg의 제품은 38,511 개 이상의 식료품 점, 5,000 개 이상의 Walmart 매장, 여러 시장 및 155,000 개 이상의 편의점에서 찾을 수 있습니다. 질문해야 할 논리적 질문은 다음과 같습니다. 전자 상거래가 Kellogg에게 의미가 있습니까? 예, 그렇습니다.하지만 회사가 성공하려면 몇 가지 어려운 질문에 답해야합니다. 예를 들면 :

• 더 많은 제품을 어떻게 판매합니까? 우리는 어떻게 상거래를 더 잘할 수 있습니까? 기간. 마침표.
• 고객은 우리와 어떻게 소통하기를 원합니까? 모든 상거래를 관리하기위한 최적의 플랫폼은 무엇입니까?
• 소매점에서 당사 제품의 가용성을 기반으로 할 때 고객에게 가치를 창출하기위한 최적의 전자 상거래 전략은 무엇입니까? 사내 시스템이 없는데 최적의 아웃소싱 전략은 무엇입니까?이는 Kellogg 및 소매점에서 쉽게 구할 수있는 제품을 가진 다른 회사에 중요한 질문입니다.Kellogg 고객은 시리얼이나 짭짤한 스낵을 개별 제품으로 온라인으로 구매하고 싶지 않을 수 있지만 고객이 전자 상거래 특정 패키지 크기로 제공되는 제품 선택을 개인화 할 수있는 월간 구독 서비스는 Kellogg에 적합 할 수 있습니다.Kellogg는 다음과 같은 회사 인수를 평가해야합니다. SnackNation , 바이트 식품 , 아이콘 식사 및 / 또는 요인 75 Kellogg가 소비자에게 직접 제공하는 가치 제안을 높이고 아침, 점심 및 저녁 식사를위한 준비된 식사 배달과 같은 새로운 범주에 진입 할 수 있도록 지원합니다.Kellogg는 또한 인수를 더 잘해야합니다. 저는 Kellogg에게 2017 년에 Quest Nutrition 및 / 또는 Muscle Milk의 제조업체 인 CytoSport를 인수 할 것을 권장했습니다. 대신 Kellogg는 단백질 바를 만들지 만 새로운 카테고리에 진입하거나 새로운 카테고리에 진입하는 데 극히 제한적인 회사 인 RxBar를 인수하기 위해 과금을 지불했습니다. 제품. (내가 영양 제품을 위해 실시한 포커스 그룹에서 많은 참가자들이 RxBar가 포장지의 모양을 기반으로 한 비누 막대라고 잘못 믿었습니다.)
• 수요를 충족시키기위한 최적의 공급망 및 물류 전략은 무엇입니까? 우리의 공급망은 팔레트 배송에 중점을 둡니다. 개별 단위를 배송 할 수 없습니다. 공급망과 물류를 아웃소싱해야합니까?
• 공급망과 물류를 아웃소싱하면 비용과 복잡성을 얼마나 줄일 수 있습니까? 매출을 극대화하는 능력을 얼마나 가속화 할 수 있습니까? Kellogg에게 가장 전략적인 옵션은 무엇입니까?

(저는 Kellogg를 선택하지 않습니다. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P & G 및 기타 많은 회사가 비슷한 위치에 있습니다. 저는 Kellogg가 엄청난 잠재력을 가지고 있다고 기록하고 있습니다. 무엇에 대해 자세히 읽을 수 있습니다. 나는 Kellogg가 이것을 할 것을 추천합니다 조 .)

Kellogg를 방어하기 위해 회사는 기업의 여러 영역에서 개선이 필요함을 이해합니다. 회사는 다음과 같은 턴어라운드 전략을 진행하고 있습니다.' 성장을위한 배포 '.하지만 프로그램 검토 결과 통합 채널 생태계 조성의 중요성에 대한 관심이 부족한 것 같습니다. 여러 출처에서 Kellogg는 전자 상거래와 관련된 특정 공급망 기능이 부족하며 공급망은 주로 케이스 및 개별 단위가 아닌 배송 팔레트에 초점을 맞추고 있음을 확인했습니다. 또한 Kellogg에는 전자 상거래에 필요한 많은 IT 기능이 없습니다. 현금 흐름은 또한 회사의 과제입니다.

종합 해보면 Kellogg가 IT 및 공급망 프로젝트에 대한 자본 투자를 재고하고 대신 가능한 한 많은 공급망, 물류, 운송 및 IT를 분산 물류 제공 업체에 아웃소싱하는 데 초점을 두어야한다는 것이 제 추천입니다. Kellogg는 운전 자본 수준을 개선하는 데 레이저 초점을 맞춰야합니다. 더 나은 현금 흐름이 없다면 Kellogg는 변화에 자금을 지원할 현금이 없기 때문에 심각한 문제에 처해 있습니다. 공급망과 IT의 아웃소싱 측면이 우선되어야합니다. 올바르게 수행하면 Kellogg는 계속 성장할 수 있지만 자본 요구 사항은 적습니다.

Kellogg (및 기타 여러 회사)의 경우 전방 재고 지점 네트워크를 통해 재고를 고객에게 더 가깝게 만드는 분산 물류 전략이 권장됩니다. Kellogg는 유통 센터 (DC) 및 주문 처리 센터 (FC) 네트워크와 상거래 및 물류의 모든 측면에 대한 전문 지식을 통해 분산 물류 제공 업체와 계약하여 새로운 소매 생태계를 가속화 할 수 있습니다. 분산 물류 제공 업체는 공급망 및 물류, 운송, 소매, 전자 상거래 및 소비자에게 직접 전달하는 데 필요한 플랫폼도 보유하고 있습니다. 이 전략을 통해 Kellogg는 요구 사항에 가장 중요한 두 가지 영역 인 제조 및 용량 계획에 집중할 수 있습니다. (연구에 따르면 톰킨스 기업이 분산 물류를 논의하기 위해 연락 할 수있는 리소스입니다.)

새로운 소매업의 미래